2003年格力電器銷售保持了60%以上的增長率,繼續保持在中國空調行 業的領導地位,而當年全球家電行業平均增長率不過6%;2004年格力電器 預定的銷售目標是700萬臺(套),上半年銷售就已超過380萬臺(套)。

      2004年9月12日《格力電器生產規模躍居世界第一》的新聞占據了《珠 海特區報》的頭版;2004年9月14日《新聞周刊》刊出《格力電器的今天》 文中指出:在競爭空前激烈的空調行業,作為國有企業的格力電器股份有限 公司,已經連續9年高居中國空調業銷售冠軍寶座、連續四年入選美國《財 富》雜志評選的“中國上市公司100強”等驕人業績,證明經過市場洗禮的 國有企業具有由強而大的生命力,又該如何面對今天的市場? 

      其實早在20世紀90年代后期,以國美和蘇寧為代表的家電連鎖企業就 開始通過大批量定制、包銷特定型號等方式向家電制造產業進行滲透,隨后 不少家電企業也開始用類似的方式向上下游進行滲透。

       自2003年開始,幾家家電連鎖巨頭就開始在渠道壟斷過程中競相發揮價 格殺手锏的威力,使得國內眾多空調企業也跟著被動降價,同一時期,空調 市場概念營銷盛行,各大品牌的促銷活動也幾乎從未間斷過,空調市場競爭 無序化、價格戰等現象,也是事物發展過程中的必然現象想當初,彩電 行業就是這樣倒下的,在個別區域市場甚至到了“論斤賣”的地步,難道空 調行業也厄運難逃嗎? 

      一些VI設計企業完全是以低價LOGO設計打造空調產品來沖擊市場的,雖然價格很低, 但是它不符合消費者的復合要求,例如產品功能、服務、維修等,有時也會 給消費者帶來很多的麻煩,大量的維修同樣導致企業成本再次上升,最終企 業競爭力失衡,被淘汰出局。

      很顯然,如果僅僅依靠低價格手段去搏擊市場雖說那是一種低級而有 效的競爭手段,但企業是難以獲得良性持久動力,品牌也是沒有生命力的。 在這山雨欲來風滿樓之際,格力電器總裁董明珠說:“格力電器就是要 做中國空調行業的中流砥柱,盡所能地使空調行業避免重蹈彩電業的覆 轍!”